3.2 客户成功部门与其他部门间的关系
销售和客户成功部门的关系
销售和客户成功经理之间的关系就像一对老夫妻：两个团队有着不同的需求，对什么是最大价值有不同看法，每个客户成功经理几乎都会和销售之间产生冲突，甚至大多公司，这是CSM面临最大的挑战。
从一个销售的角度看：
销售一般不会关系客户成功的困惑，他们只想赶紧去跟进下一个潜在客户。有些销售同学甚至一点都没留下客户的相关信息，让客户成功经理无所适从。
这点毋庸置疑，也无可厚非！销售的指标更容易定量，直接产生收入，在企业的角度，甚至认为销售是收入的主要来源。
客户成功才是MVP：
退后一步，从宏观的角度来分析，其实客户成功才是大部分收入的来源，特别是相对成熟的企业。
销售只是负责了一开始的收入，客户成功却要在整个客户生命周期内保持对客户的服务，并持续获取客户的价值，为企业创造收入。
客户成功布道者Adam O’Donnell曾说过“美国在未来5年，客户成功将是企业最有价值的一个部门，并带来比销售更大的收入。”
但实际上，两个部门形成互补，才能更有利益企业的发展，纵观企业，直接和客户相处最多的就是客户成功部门，他们知道客户的思维方式、目标、以及正在如何使用产品实现目标，甚至了解客户习惯的表达方式、文化等。而这些信息，对于获取销售线索、加速销售过程都大有裨益。
优秀的公司也意识到，销售环节的客户接触，获取到的信息不仅仅能帮助后续的客户成功，还能为扩展销售提供一定的信息线索。在销售中，不仅仅能明确知道客户期望实现的需求，还能获知客户为什么购买、寻找解决方案的动机等等，都是非常有价值的需求。
其中，购买的原因在相对较长的时间内都是不太会发生很大的变化，一旦达成购买，这种购买动机会被增强，后续的客户成功也就能针对性的提供解决方案和服务，一旦客户达成期望，想让她流失都难。
因此，一定要在销售和客户成功部门之间构建良好的信息共享的通道，特别是在早期，两部门的高度配合，能更快的迭代和明确理想客户、商业模式等。
无论怎么说，两者始终都会在企业并存，且相互依赖，必须得找到合适的协作方式。不过，任何跨部门的事情，牵涉到各自利益不同，需要一些手段，一些技巧。
姑且，我们将销售和客户成功部门之间有关客户的信息共享称之为“相互增强”，即在共享客户信息的过程中，实际上增强了各自的效率。
销售、市场、产品、管理层等，都应该从客户成功部门获取客户洞察，但他们可能并不会主动找你寻求帮助或者分享。作为客户成功部门，应该主动和其他部门分享客户的洞察，一开始可能很难推进，但非常有必要。
还有一个更好的方式推进，就是说服领导层，强干涉的方式更直接有效。例如，客户成功部门要求销售记录更详细，但是销售管理层并没有强调这件事的重要性，销售也有自己的业绩压力，几乎不会配合。
有时候跳出来看，大家是一条绳子上蚂蚱。问题在于，并不是大家不认可这件事的重要性和价值，但在绝大多数公司，取决于有没有一个睿智的管理层，特别是能hold住销售和客户成功两个部门的狠角色。
排除管理层主动自上而下的推动，一般情况下，销售压力相对较大，不要奢求销售会主动帮助客户成功，所以我们强调客户成功部门必须主动出击。下面提供几个维度，供参考：
1、在某个月或者某个季度，协助销售完成更多订单
为了和销售建立信任，请先行动，最好的BD武器是利益。
收集优质客户的特征、成功案例、客户习惯的表达方式等信息，分享给销售，一方面提升销售辨别线索的能力，一方面可以提高销售转化率。
如果对销售确实有帮助，对你来说，不仅获得了信任，也能获取更多理想客户，一箭双雕何乐而不为。
2、规避更多不良客户
这个点得靠第一步建立的信任，先明确不良客户对企业的不良影响，动之以情晓之以理，再明确不良客户的特征，如何有效规避。
但是这件事，没有政策配合，基本很难有效，比如之前文章如何通过优化销售的奖金机制，减少不良客户的签单量，可以移步了解具体策略。
3、介绍更好扩展线索
产品相对复杂一点的产品，或者客户数量表较多，销售流程比较复杂的企业，扩展销售，也有可能是销售来做。
而扩展销售的线索，大多来自客户成功经理，在这个环节和销售做好配合，也是一个非常好的切入点。
4、推动更多口碑推荐
任何企业和销售，都喜欢口碑推荐的客户，不仅忠诚度更高，转化成本也会低很多。
口碑推荐的源头是客户成功，如果客户成功经理刻意的在优质客户面前引导推荐客户，会产生大量的推荐客户，特别是在客户实现了某些关键的节点。
而推荐来的客户线索，可以转交给销售，这应该是4个方法中最直接有效的方式。
当然，上面更多偏向于客户成功经理和销售建立信任，达成一些共识，单并不见得是最好的方式。最正确的方法，一定是合理的制度，自上而下执行，因为这本就是一件正确并值得推动的事。
一旦销售和客户成功之间信任建立后，或者有强有力的自上而下贯彻这个策略，销售便开始助力客户成功。
下面抛砖引玉几个点，希望能对大家有所启发：
1、不要获取不良客户
之前已经反复强调过，不良客户给企业带来诸多不利影响，例如资源浪费、企业口碑等，更是给客户成功团队带来了无尽的烦恼，说白了这些客户的需求，你短期根本无法满足，大量投诉大量的负面反馈。
如果没有清晰的应对策略，比如，全体明确现在企业的阶段就是大量获客，清洗客户验证产品，否则极可能对客户成功团队造成极大的心里压力和士气打击。
2、恰如其分的管理客户期望
也叫不要过度承诺，这一点在销售模块，及其重要，但是是实际执行中，真的难比登天。
如果可能的话，在销售环节便告知客户在30、60、90，甚至一年时间内，大概的进度和期望应该是怎样的。
同时，要告知除了企业要做的部分，客户也需要配合去做的点，这样才能保证客户成功。
很多客户流失的诱因在这个环节就已经深深埋下了。
3、更早的邀请客户成功团队人员介入
对于相对复杂的产品，或者相对高价值的客户，在销售环节就让客户经理或者项目经理介入，除了能利用专业知识帮助销售快速成单，更重要的是他们能在客户身上挖掘出更多有价值的信息。
这些信息，对未来的客户成功和扩展销售，都将大有裨益。
4、合理的交接
一般企业内都会给客户匹配一个客户经理or客户成功经理，那么在销售完成之后就存在将客户转交的过程。如何进行合理的交接，我们在在第2章<客户生命周期管理，客户成功的关键>中曾重点讲过。
在这里还是要再次强调，销售环节获取的客户相关信息，非常有价值。至少应该记录保存在CRM系统内部，并且有标准化的记录格式，方便任何一个后续接触客户的人员，可以清晰的了解客户的需求，购买的原因等信息，从而提供更好的而服务。
这个环节很容易造成客户的反感，如果没有任何信息的同步和交接，后续接受客户的部门又会重新询问一遍客户的需求，购买的动机等信息。
据我了解，很少有公司在这个环节做得干净利落。
总之，一个有客户成功哲学或者思维的企业，一定会将销售和客户成功协调一致，产生1+1大于2的效果，而不是各自为战，互相损耗。
客户成功是全公司的事，除了和销售是上下游的关系，和产品、服务部门也需要密切合作。
和产品的关系
这里所说的产品，包含了项目管理、技术开发等和产品开发相关的所有部门。
现在的客户不会再被过多的营销包装所懵逼，产品需要更多考虑留存问题，而不是一味的销售导向。简单说，产品必须要能达到营销和销售给客户的承诺。其实，对于客户成功有一种说法就是“实现销售吹过的牛逼”。
这里的转变不仅仅包括开始关心客户，还包括认识到客户生命周期价值（LTV）决定了企业的生死。
针对客户留存，产品团队可能需要的思考的问题：
- 设计产品的投入产出比衡量方法和标准
- 让产品实施更简单
- 为客户使用产品活跃度设计，而不是单纯的设计功能
- 客户粘度比性能
- 实际表现比demo演示更重要
- 将产品合理解构成为能够合理扩展的模式，而不是整体打包给客户
- 让客户自助获取服务和帮助更便捷
在没有客户成功，或者以客户为中心之前，这些问题大多只在优秀的产品中得到体现。同时，客户成功需要产品更主动的思考如何让产品变成需要，而不仅仅是想要。
问题来了，谁来推动产品部门这么思考和行动？如果是一家注重客户成功的企业，客户留存和客户生命周期价值（LTV）的负责人，会承担这个重任，需要伴随着企业不同的发展阶段，全方位的引导企业往正确的方向前进。
和服务的关系
服务一直是被定位成被动解决客户问题的售后部门。但是，从客户成功的角度来说，强调的是更长的客户生命周期，那么包括服务在内的所有行为也都是售前行为，需要时刻谨记服务的效果直接影响客户下次的消费，也就是客户LTV。
例如，传统软件一次性购买模式，1~2天甚至一周的服务延迟，对企业来说，短期内几乎没有任何损失。而SaaS模式的服务，即便是很短的服务延迟或者其他不满意，可能会直接造成客户下个周期的不续约。
所以在服务过程中，我们需要主动去考虑更多：
- 服务是不是没有完全准确的解答客户的问题（这里对应一个服务质量的衡量标准：“问题一次性解决率”）
- 是不是存在一些长期未解决的问题
- 客户学会了某个功能的操作，但缺乏最佳实践的引导，导致并不能真正创造有效的价值
- 甚至，新手阶段并没有有效的完成相应的里程碑，造成了客户使用产品的障碍
此外，导致服务问题并不是服务本身的问题，例如：
- 销售过度承诺或者签约了非目标客户，需求本身就无法被满足
- 产品功能暂时不支持等
服务除了考虑如何提高服务满意度这个核心指标以外，作为一个相对偏成本消耗的团队来说，如何提高效率。比如，遇到一个客户提出的新问题，是不是有什么办法让其他客户避免这个问题，或者其他客户遇到这个问题之后，能高效便捷的找到解决方案。
总之，客户成功策略要求服务从完全被动的定位，逐渐转向主动，更多站在延长客户生命周期的角度来思考和有所为。