4.1 开展客户成功所需的财务支持

客户成功部门的预算有特定的挑战，应当如何计算是许多企业面对的挑战，预算资金从哪里来？如何让回报最大化？无论是正计划新建客户成功团队还是面对不断壮大的客户成功团队，你都应该有科学的方式进行规划。

为什么我们总说营销预算和销售预算很重要？答案很简单：这两个预算都是企业的基础支柱，能够源源不断的帮助企业获客，来获得远高于支出的回报。而在我们眼里，客户成功也是如此，只是还有很多企业没有意识到这一点，就连孕育该领域的美国，大多数投资人和企业高官也是从2014年才意识到客户成功是战略资产，是能够驱动增长的动力之一，正如SaaS Capital（美国专注于SaaS企业的投资机构）的调查分析所说，“开展客户成功的企业，平均收入可以增长40%，并对客户的幸福感有极大的积极影响。”客户成功也衍生出新职位和新技术，为企业开展客户成功铺平了道路。

与任何新想法一样，组织需要时间来设计支持客户成功的方式，并提供所需的资金，明确如何规划预算是非常重要的事情，以下我们将介绍客户成功预算策略的确定方法，用科学的方法做到有效支出。

定义客户成功团队的目标

一开始会显得无从下手，显然不能一股脑的直接开始计算，即时强行捏造，也无法拿出一个让企业高层信服的依据。首先你需要明确企业现状，知道现在的问题在哪里？再根据问题以客观的视角开展以下两个步骤：

• 定义客户成功团队的目标，保证目标的可衡量性
• 证明这些目标是如何帮助业务发展的

遵循这两个步骤将有助于让你明确现在团队和公司所处的状态，以保证接下来财务计划的合理性。按照企业客户成功成熟度的等级，制定了一个通用的目标清单，你可以根据企业实际情况加以参考：

定义清楚客户成功团队的目标后，接下来就是完善客户成功的策略以及搭建/优化完成该策略所需的团队，这部分内容在第2章和第3章中已有详述，在这里就不做赘述了。当你对以上内容胸有成竹时，再去计算需要多少预算也就有迹可循了。

确定资金来源

当公司计划要提出预算来支持客户成功时，一定会有人提出这个问题：“总预算池就这么大，为客户成功提供预算势必需要缩减其他部门的预算，这将会影响其他部门的预算策略”虽然短期内确实如此，但不意味着未来任何一个部门将会受苦，就像我们所说的，开展客户成功是一个重要的收入驱动因素，因此现在进行投资意味着将来所有部门将会得到更多的预算。

在客户成功的世界里，经常有声音在讨论，为开展客户成功所提供的资金应该归属于已售产品成本主营业务成本（COGS）还是销售和营销成本（SME），存在这个问题的核心原因在于客户成功团队的只能贯穿实施、售后、销售和营销。例如一些客户成功经理的日常工作中，包含培训和服务支持，这部分成本常属于主营业务成本（COGS）范畴，但是像续签和扩展销售这样的活动属于销售和营销成本（SME）的范畴，这个问题没有一个一定合适的方案，所以出现了许多不同的方法。

销售和营销成本（SME）：获客成本，常见于市场和销售活动所付出的成本

主营业务成本（COGS）：即销售产品或服务所必须投入的直接成本，包括定制化、实施、培训客户、售后服务等成本

通过对不同企业的调研，根据其客户成功团队所属的上级部门和相应职能，可以总结出四种典型的企业状态，并据此得出四大策略，你可以从其中获得一些启发：

策略1：右上角2家企业，企业销售成本特别高，他们正在向客户成功模式转型，但是目前客户成功团队还归属于销售部门，这样的情况下，相对来讲CS成本微乎其微，对于这样有足够预算的销售导向型公司来说，由于客户成功经理在收入结果上发挥巨大作用（如续签、扩展销售），将支持客户成功的预算归属于销售和营销成本（SME）是较好的。

策略2：右下角2家企业，由于客户成功经理在新手启动和客户支持等售后功能上发挥重要作用，CS属于服务支持部门。其成本可被归属于主营业务成本（COGS）。为了保持明确的分界线，客户成功只确定续签和扩展销售的机会节点，交由销售部门完成谈判和签约。

策略3：左数第三家企业，CS的职能不清晰，客户成功经理大包大揽，负责很多事情，花费在各个事情上的时间难以跟踪区分。这种情况常见于中小企业，可以考虑将成本以50/50的结果分摊已售产品成本（COGS）与销售/营销成本（SME）。

策略4：最左边的2家，清晰定义了相关的责任，通过精细化客户成功经理的职能，将各个职能归属到对应的成本，可以确定要从哪部门成本中抽取相应的资金。例如，客户支持和培训的资金来自已售产品成本（COGS），而续签和扩展销售则从销售和营销成本（SME）中获取资金。

在上述内容的基础上，假使客户成功团队的预算需要来自销售和营销成本（SME），这部分预算的分配也是很多企业头疼的问题，有一种新颖的方式是将销售和营销的预算重新划分为三种特定于SaaS企业的成本类别，打破传统财务战略的模式，可以给到大家做参考：

客户获取成本（CAC）：获取新客户相关的市场和销售成本。最佳做法是，将原来65%的销售和营销成本分配到这一方面。

客户扩张成本（CEC）：与现有客户扩大收入相关的销售和营销成本。最佳做法是，将原来15%的销售和营销成本分配到这一方面。

客户保留费用（CRC）：与续签相关的销售和营销成本。最佳做法是，将原来20%的销售和营销成本分配到这一方面。

这样的财务策略显得更加清晰，当然它的弊病是对于很多公司来说，这样的调整是异常艰难的。

无论如何，在你规划客户成功部门的预算时，一定要清楚的了解现在公司预算分配的情况，明确方案对于其他部门的整体影响，创造每个部门都合适的方法来分配。

建立客户成功团队的财务模型

这时候你已经非常清楚公司和客户成功团队的情况，明确资金来源的厉害关系，你需要提前了解相关知识，教会财务团队的同学知道如何预测关键CSM指标，才能跟公司财务一起建立客户成功团队的财务模型。

有几个基本原则，如下：

• 标记出来假设的部分
• 所有黑色字体都是利用其它数字计算出来，而不是人为添加
• 横轴时间，纵轴指标
• 按模块区分，保持结构清晰
• 每个客户分群需要单独分析

第一步：设定成本占比

设定客户成功团队的成本占比，该占比的公式为：为客户成功团队投入的净成本/ARR，其占比一般不超过ARR的15%，（当然是越少越好，但是最高不要超过15%，否则可能是有问题）也就是说每100块钱的客户收入，最多投入其中的15块钱给客户成功作为预算。

第二步：计算ARR

关键步骤，区分不同的客户分群，分别计算ARR，综合了：

• 客户流失的收入
• 客户扩展销售的收入
• 新客户的新收入

其中，对几个因素做了假设（已用黄色标识出来了）：

月流失率

这个月流失率可以是公司对客户流失率的指标，当然，如果你的客户大多是年付费形式，而且销售一般在最后一个季度内将客户进行续签转化，是需要注意在这个时间范畴内相应的调整客户流失率。

流失客户平均ARR

容易流失的大多是小客户，这里要有大概的数据统计结果

月扩展销售增长率

逻辑和月流失率一样

客户分群变化

比如客户从一个分群转移到另外一个分群了，需要特别注意统计

第三步：计算成本

这一步要计算出来每个客户分群能支配的成本，以及相应的产出（成本/ARR）.

同样需要几个假设，如下：

雇佣客户成功经理

计算每个月要招募的CSM数量，但是应该在成本/ARR没超过15%的情况下进行新CSM的招聘。反之，意味着CSM将要承担更多公司其他指标，例如增加NPS、参与新客户销售等

CSM平均待遇

包含基本工资和奖金

其他超额开支

为了简化模型，假设20%的超额开支，包括办公场地、IT等。同时，这也包括了管理和运营成本，下面会介绍。

第四步：计算首席CSM的ARR

有些客户分群需要更高的客户成功服务，也就需要更高的服务成本，需要单独计算。

看起来CSM的净成本消耗，刚好可以被首席CSM获取的收入弥补，这是非常不错的一个状态。

同样有几个假设，如下：

首席CSM服务价格，以及可能的折扣价

最好是不要给销售提供能打折扣的机会，提高议价能力很重要

现有客户转买首席CSM服务

其实是一种扩展销售的预测

新客户购买首席CSM服务

这是你希望越大越好的指标，你可能会根据客户的成长阶段，比如达成了某个里程碑，就引导购买

CSM的在首席中的占比

一般首席CSM包含客户支持和CSM服务两部分，和财务部门好好沟通，明确CSM的角色占比

第五步：增加管理和运营成本

还得包含除了CSM之外的开支，例如你自己、团队管理、客户成功运营等，这些成本，如下图。

你已经制定了策略，接着，你得找CFO沟通，甚至要拉上销售/营销等相关部门协调一致，毕竟涉及到预算的类型和归属。（同时牵涉到每个部门之间如何协作）

这个过程中你可以尝试采取各种方法，但一定会归结于这个本质：你必须知道C级别的高官他们想要什么，并证明得到这部分预算后你可以提供它。

除此之外，这里整理了向C级别获取预算的5个注意点：

• 契合企业大目标：

每一年，企业都希望能够增长更多，有更多留存，花费的成本更少，但哪一个才是今年企业真正的核心目标？这个每年都可能会变动，你需要想一想你的团队跟企业大目标有什么关系，计划你的策略如何与这些目标相关。

例如，假使现在企业的客户留存很高，那么客户成功团队的策略就不应该再停留在提升留存，而应该努力实现扩展销售和降低运营管理成本。

不要让你的管理层自己去关联这件事属于哪个模块，直接了当的告诉他们，给与相应的预算，就将会为企业大目标的完成贡献力量。

• 投入产出：

让自己站在老板的角度上思考，你和你的团队在去年完成了一些结果，现在你需要增加更多的人手，需要更多的预算和资源，你要给老板什么回报？相信老板都是聪明的，他们不会恐惧投入，他们担心的是投入后没有结果。

• 支持者：

有没有高管热衷于此是一个巨大的差异，找到C级别里面懂并且支持这件事的人，更容易撕开这个口子

• 跨部门依赖：

这个很关键，大多时候你和你团队的工作都会依赖其他的部门，其他部门指标压力也大预算有限，为什么会花资源支持客户成功团队，至少你得证明给其他团队你的价值，同等置换联合一致。

• 董事会：

简单的思路，你提出的东西是否经受的住推敲，或者说这件事会让你老板在董事会上有信心说服董事会，那么这件事在后续也会变得简单，你将获得的支持也将会越多。

CEO低估客户成功的预算带来的损失（搞不定）

https://www.gainsight.com/2017/08/10/ceos-guide-budgeting-customer-success-destroying-shareholder-value-process/

• 支持客户成功预算不足#提前和CFO约定客户成功要到达收入的多少占比

• 没合理利用有限预算#在限定的资源下，需要界定清楚核心目标，避免精力分散一事无成

• （不知道作者想表达什么）

• 没有足够业务实例支撑拿到预算#构建财务模型，向CFO展示你团队的影响和价值

• 演示文稿太差不足以支撑拿到预算 #好的演示能力对拿到资源至关重要

• CS预算不在正确的财务expense type #核心关注CS的工作时间和价值都放在SME还是COGS
• 没有和销售、市场部门协调好预算分配和归属（和上一条类似）
• 没有CS operation #如果你没有尽快招募，一般5个CSM就得配备这样的人才，如果已经有了，可以大胆扩展，为CS团队极大提高效率
• 没有和IT部门提前沟通和计划
• 没有投入资源培养发展团队业务等能力 #增加培训，特别是入职开始阶段
• 害怕失败，不敢尝试 #关于预算，可以多做尝试找到最合适的模式
• 没有购置系统 #哈哈广告贴