2.2 客户分群，客户成功的第一步
在企业初创阶段，对客户分群的要求虽然要精准，但是不要很精细，甚至在市场和销售环节，也都不是锱铢必较。
但是到了扩张阶段，对企业的运营效率要求明显提高，才能进行规模化扩张。因此，务必要非常清楚目标客户是哪些，并且协调全公司范围内形成同一认知，才能减少不必要的内耗。
客户分群开始常用于市场部门，通过分析各个客户分群的客户的相似性，例如需求、购买/消费特征（对营销文案的识别度、市场渠道、销售渠道等等），评估市场的潜力客户，从而帮助市场部门更高效地获客，后来广泛应用于每个跟客户有关的部门，特别是客户成功部门，如果没有清晰明确的客户分群，接下来的所有策略都将无从下手。
常见的客户分群有3种方式：
- 先验分群：主要基于一些显性的特征，例如行业、公司大小、员工人数等。虽然比较简单，但是越来越无效，因为同样规模的企业需求可能千差万别
- 基于需求的分群：基于客户对特定产品和服务的需求不同来区分，而客户的需求需要持续挖掘，再进行分析
- 基于价值的分群：基于客户对企业的价值来分群，将想通价值的客户划分成一个群组进行客户管理
先验分群比较在这里不做阐述，重点如何基于客户需求和价值进行客户分群。
基于需求的客户分群
先看几个问题，考虑下你自己的看法：
- 花了更多钱的客户就应该获得更多的服务？
- 钱付的少的客户，就不值得同样多的服务？
- 在一些客户身上花了很多精力，他们就必须为此买单？
绝大部分企业都是基于客户付费类型来提供不同的服务，这看上去符合逻辑， 因为长久以来整个行业都是这么运行的。
但这一定对么？我们推究下。
首先，回过头来重新看下客户需求到底是什么。
之前我们定义了客户成功：当你的客户通过与贵公司的互动，实现了客户需求。
其中客户需求包含两部分：
「必要的结果」是客户必须要实现的结果，这是客户成功的前提；「恰当的体验」是，为了能实现“必要的结果”，客户需要怎么做。
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「必要的结果」是客户必须要实现的结果，帮助他们实现这一点，是为什么企业可以存在的根本所在。
举个例子：一家企业组织一场营销活动，活动组织者需要让更多的人注册他们的活动，这就是他们的必要的结果，有许多不同的方法来实现这个结果。
假设这个活动组织者拥有一批手机号码或者邮箱地址，这个客户肯定会选择短信或者邮件营销作为首选方式来实现必要的结果，为了实现这个结果，供客户选择的有，商业化SaaS、开源软件、DIY项目、甚至人力方式。
这里要注意，客户不是根据哪个能帮助客户发邮件，而是根据哪个产品和服务能帮助实现必要的结果，即“让更多的人注册并参加活动”。也就是，只要能帮助客户解决问题，都有被选择的可能性。反过来看，解决客户问题，是客户选择产品的首要条件。
实现必要的结果是基础，之后客户甚至会更加关心如何实现，这是为什么他们选择你，而不是竞争对手的根本原因。
「恰当的体验」夸张点说，没有恰当的体验，必要的结果没有任何意义。
为了客户以及企业本身的长期成功，不仅需要帮助客户实现其必要的结果，更是要通过对客户来说非常恰当的方式来实现。
也就是说，对于企业每个产品的每个客户分群，都应该有不同的“恰当的体验”。这看起来让人菊花一紧，对于复杂的产品，意味着各种不同的客户分群，需要对应各种不同的产品和服务体验。
绝大部分产品都仅仅是功能的堆砌，如果没法给客户提供一种客户想要和需要的方式，即便侥幸能帮助客户实现必要的结果，客户不会认为这个产品和服务帮助自己成功了，续签可能性也是极小的。
这里有个很好的例子，当你搭乘飞机去某个目的地，A航空公司，狭窄的座位、无wifi、不分配座位，无法在飞机上办公。
很显然，A公司可以解决必要的结果，即快速安全地到达目的地，但是在可选的情况下，你下一次肯定不会选择A航空公司。
现实就是这样， “恰当的体验”就是你拉开竞争对手的核心能力。注意！这里对体验的描述，不是极好的、先进的、高客户接触的等，只要恰当，恰如其分。
而恰当的经验不仅仅和产品相关。而是，包括客户与贵公司的每一次互动中，包括营销、销售、思想传达、新手启动、专业服务、服务支持、客户成功管理以及你产品和服务整个生态中的每个环节。
这也是客户成功定义里面为什么说“客户通过与贵公司的互动中”，而不是“客户通过和贵公司的产品互动中”。如果你是SaaS企业，你最好能做到比客户自己更了解“必要的结果”，并提供一个恰当的体验帮助实现。
明确了客户需求的具体含义，很容易发现，即使是同一款产品，面向的客户也可能有不同的需求，也就是有不同的“必要的结果”和“恰当体验” ，即便前者一样，实现结果需要的体验也可能不同，例如同样的一款帮助企业做招聘管理的SaaS，所有的客户使用它都是为了能够高效管理自己的招聘计划，但是有些客户是为了管理社会招聘，有些则是为了开启校园招聘，他们“必要的结果”是相同的，但他们使用同一产品的实现需求路径是不同的，即企业需要给与的“体验”或者说使用产品的解决方案应该是不同的。
深入思考下，这意味着，客户分群需要符合逻辑，而且必须要从客户的角度进行划分，而不是从企业的收入、企业的战略目标等企业的角度。
因此，这种分群方法跟客户付多少钱没关系，更多是基于客户的“需求”的不同来区分。当然不是说，按照客户付费版本来分一定不对，据我了解国内大部分saas公司都是这么区分，比如每个客户成功经理要负责100万，要么负责10个10万的客户，要么负责5个20万的客户，要么负责2个50万的客户。只是这样的话，客户经理需要了解每种分群客户的需求，效率和效果一定会大打折扣，更科学的方法应该是在基于需求分群的基础上，再通过客户价值进一步细分。
基于需求来分群关键往往在于“恰当的体验”，就算在同样收入水平的那组客户中，其中一部分的客户并不需要同样全面的解决方案和同样水准的服务体验，正是他们够成了你最有利可图的客户组成。
假设我们没有定位到这群客户，并且无意中花费了更多的资源在他们身上，显然这里就造成了资源浪费，更糟糕的情况是客户跑了，因为过多不合适的体验造成了反效果。
如何找到“恰当的体验”
在开始理清楚你所有客户分群之前，可以尝试从一种客户类型开始，探索他们需要的“恰当的体验”是什么，之后，你就知道“恰当的体验”有多重要，以及为什么每个客户分群的需求是不一样的。
你需要做这些：
1、从你的TOP客户开始
这里说的TOP客户不是根据合同大小来区分，而是根据客户使用该软件达成“必要的结果”频率、能力等，比如电商软件的某个类目的成交额TOP商家，作为分析样本
2、根据TOP客户的特征，提出假设
根据功能模块，深入分析TOP客户的需求和经营方法等，提出“恰当的体验”假设
3、采访与TOP客户一致的客户和线索
从其他客户和线索中，抽查样本，进行假设验证。例如，询问他们的目标、如何使用其他软件解决现有的问题，在过程中遇到什么问题
4、了解和观察他们日常行为
通过定量的数据分析，或者定性分析，了解客户的日常行为特征
5、明确假设，归纳总结
通过以上4点，总结出对客户“恰当的体验”的描述
6、验证和调整
通过前面5点基本完成了“恰当的体验”的分析和总结，需要在实际客户中进行测试，随机抽取其他现有客户或新客户对分群假设进行验证，不断调整。
基于价值分群
上文介绍了基于需求的客户分群方式，除了“必要实现的结果”，更多是基于客户实现结果需要的“恰当的体验”进行分群。
可是当企业到了扩张阶段，对企业的运营效率要求明显提高，需要明确哪些客户更容易获取，哪些客户更容易成功，他们又有哪些一致的特征，对这类型的客户进行精准的投放和服务就显得格外重要，所以需要另外一种分群方法：“基于客户对企业的价值进行分群”。
你可以这么做：
1.提出假设
首先，确定客户清单。
然后拉着其他利益相关部门，如市场部门、销售部门、产品部门、客户成功部门等，一起思考一个问题：对企业价值最高的客户都有哪些特征？是否有类似特征越多，对企业价值就越高，越容易被市场部门获取，越容易成为优质客户。
最后拍脑袋进行初步分群，列出你认为的高价值和低价值客户。
2.收集数据
通过积累的数据，收集客户相关特征的数据。
常见特征数据包括：
销售周期：获取线索到完成付款的耗时是否足够短？
获客成本：从市场到销售，获取客户的总成本是否足够少？
客户生命周期价值：客户在整个生命周期内累计给企业贡献的价值（LTV）是否足够多？
维护成本：完成销售后，直到下一次续约时，维护该客户的成本是不是足够少？
推荐：他们是否向别人推荐过你的产品，或者愿意和你有更多业务往来？
客户生命周期价值/获客成本（LTV/CAC）：这个比值是否够大？
净推荐值得分（NPS score）：他们的NPS得分是多少？
3.明确价值评估模型
根据企业实际情况，拉上利益相关部门一起讨论各项特征的权重，明确价值评估模型，确认计算范式，最终实现大家对于客户价值评判标准有统一认知。在反馈过程中，可能会发现没有考虑到维度和因素、删除和价值不相关的部分，以及利好和损失场景的计算权重等。要记住，不管使用什么评估方法，只有通过了各部门高层的一致意见，对于客户价值评估的结果才是实际价值的。
4.修正假设
综合以上的数据结果和模型评估，你依然会选择当初假设的分群结果么？事实上相信我们很多人都会换掉一些客户，这也说明我们的直觉对我们其实有些误导，毕竟业务是靠人建立起来的，当初十分重要的客户从客观角度看并不意味着就是现在对企业最有价值的客户。
5、明确假设，验证和调整
通过以上4点，总结出对不同价值客户的描述（多数情况下可以直接分为高价值和低价值客户，如果客户量过多，可以考虑用更多的等级区分），并在其他客户中进行验证和调整。
你的公司应该采用哪种方式分群？
我们介绍了3种分群方法，但3种方法并不是独立的，实际应用中，企业并不能仅仅只依赖一种分群方法进行客户分群，尤其是通用性的SaaS，面向的客户群极度庞杂，就需要多种分群方式交叉协作，直到能够对每个客户分群进行精准的描述，才能应用于实际业务。
一般来说你可以采用3种分群方法逐一对整体客户进行分群：
先验分群--》基于需求分群--》基于价值分群
例如一家通用电商软件的SaaS，用先验分群的方法，通过行业属性分为8个分群，再将每个分群基于客户需求或业务方向的不同继续细分为20个子分群，最后将16子分群基于价值分为40个孙分群。
当然，世界上有太多的SaaS，面向不同的领域不同的客户，存在多种多样的情况，这时候你会发现，有的分群方法是无效的，对客户成功、市场、产品等都没有任何指导意义，就可以跳过该方法，不给自己和他人的工作增添负担。
例如有的企业面向的市场非常垂直，则很有可能所有客户的需求都大致相同，就应该跳过基于需求来去做分群；有的企业面向的客户群较少，现有客户和潜在客户都是大客户，则基于价值分群的结果很可能没有任何意义，也应该跳过。
国内很多细分领域都存在着垂直度很高的SaaS产品，深圳房讯通的核心产品“云估价”是一款针对房地产估价行业的SaaS产品，面向房地产估价机构提供信息化解决方案。
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房讯通网站
因为业务领域的垂直性，客户相似度极高，对于产品的诉求也极为相似，在实际进行分群的时候发现“先验分群”和“基于需求分群”都无法让每个分群之间有明显的特征，对业务毫无指导意义，但客户的合同价值却有明显差别，最终基于价值将客户分为3个群组，据该分群结果开展客户成功，合理分配资源，优化CSM的触达频率，极大提高了人员效率。
描述你的客户分群——客户画像
分群之后，想必你对各个分群已经有了一个基本的认知，接下来需要对各个分群的进行详细的描述，最大化明确客户分群的画像，即为某一类客户贴上“标签”，让相关利益部门可以更清楚的理解每一类分群的客户，以真正做到精准运营和营销。
首先收集该客户分群的所有客户数据，通过客户的背景数据分析客户对应的特征，可以将一个客户分群的客户详细特征信息放入同一个电子表格，然后观察这些客户之间有何相似之处，观察时可参考以下属性：
1.公司员工整体数量
2公司地理位置
3.公司收入
4.公司行业属性
5.公司目标市场
6.公司当前成长阶段
7.公司的组织架构
8.公司的文化、客户等
除了以上提到的这些公司特征外，请再试着去了解这群客户在决策过程中是否会先考虑某些首要目标？即他们的需求是怎样的？
他们的共同需求可能包括：
1.降低公司成本
2.扩展公司收入渠道/实现于公司业务的增长
3.优化公司内部工作流程
4.提升公司的管理效率
5.实现公司的社会使命
现在我们了解了这些客户之间相似的统计信息特征，以及他们共有的客户需求，接下来，再来看一下这些客户的内部结构和采购工作流程。
想想你和他们在交易时的复杂程度以及他们各自的销售周期：
1.利益相关人：有多少能够影响决策的人和利益相关人参与了采购流程？
2.决策人：最终决定由谁来做？
3.决策人动机：主要决策人需要什么动机才能敲定购买？
4.支持需求：客户公司是否要求大量的手把手指导，售后支持或开会讨论？
5.成单金额：客户公司在计划中的预算在什么区间？
6.定制化需求：是否多数有定制化需求？
最后，请想一想，在客户使用你的产品/服务之前，他们是如何应对问题的呢？未来他们希望如何解决问题？
1.客户公司在使用竞争对手的解决方案：直到后来被你的产品所取代。（比如他们曾有一个CRM工具，但因为你出众的产品而让他们做出了改变。）
2.客户公司对自身痛点没有直观感受：不知道他们有痛点需要解决，需要外部力量帮助他们发现公司需求。（比如他们会觉得“我们不需要CRM，因为我现在用Excel就挺好的已。”）
3.客户公司在使用自行开发的解决方案：将自己的解决方案进行整合。（比如他们内部花费大量资源使用用一个自行开发的但非常简陋的解决方案）
4.客户公司理想中解决需求的途径。（比如他们希望是能有一个CRM可以和自己内部相关系统进行对接）
现在，基于你的发现将这批客户所有描述一致的特征整理归纳成表，根据这个列表去描述一个虚构的公司，写下你对这个客户的描述，这个分群所对应的客户画像便成型了！接下来你可以基于另一个分群继续进行归纳和描述。
客户画像举例：
旺财食品是一家国内企业，总部位于杭州，公司业务主要是销售宠物相关的食品和玩具，公司在各地有一些办事处，员工总数超过200人，他们公司依赖各个线下渠道铺货完成销售业绩，正处于告诉增长阶段。
随着员工人数的增加，尤其是各地区的销售人员不断增多，内部管理效率显现出问题，出现线索分配不均，内耗严重等问题。
购买决策是由销售副总裁来定的，但是也得经过公司CEO和CFO认可才行销售副总裁需要整理出大量的细节信息去和CEO及CFO进行商议，需要手把手上门实施，没有定制开发的意向。
在此之前公司自行开发了一个使用Excel的解决方案，但是一线销售对该方案的易用性感到不满意，同时主管们也希望做出的报告能更全面和成熟一些。
理想客户画像
所有客户分群的画像描述完成之后，我们可能会得出一大批的客户画像，企业不可能同时聚焦于如此多的客户，所以我们需要从中选出理想客户画像（Ideal Customer Profile，简称ICP），就是你的最佳客户，意味着这是对企业来说最有价值，并且会战略聚焦的客户。
可以根据以下几个标准来判断，哪种才是你的理想客户画像：
- 某分群客户数量的差异（某分群客户数量多，一定程度上证明产品更满足这类客户的需求）
- 单个客户获取成本（获取这类型的客户，平均需要多少成本）
- 单个客户贡献的价值（这类客户为企业贡献的价值）
- 这类客户是否推荐其他客户使用产品
- 这类客户是否有意愿买更多的增值服务（这类客户未来是否有实力或有需求购买花费更多）
- 这类客户在市场里的定位和影响力
- 企业产品定位和未来导向（产品现有定位是服务于哪类客户画像，现在无法满足但未来可以满足哪类客户的需求，哪种客户的需求长期来看都无法被满足）
- 企业能力（某类客户大都需要定制开发和私有云部署的要求，企业是否能够满足）
- 企业的商业目标（哪类客户对企业商业的价值最大）
只有明确了理想客户画像，才能让所有面向客户的团队，销售、市场、产品、客户服务、客户成功、创始人团队等，朝着一个相同的方向努力，而不是各自为战，互相消耗。
客户分群的应用价值
假使一家企业很好的进行了客户分群，收益是巨大的，例如：
- 聚焦市场策略：最早应用客户分群的就是市场部门，了解每个分群的特征，才能有的放矢，对某类客户的市场获取方式（包含投放渠道、文案描述、价值主张等）做相应的调整，针对性的策划个性化的营销活动，大大提高营销效果，除此之外，值得重视的是，对于市场部门这只是完成了客户画像，但特别是在to B行业中，上面的分析是确定了目标企业，但是实际营销触达、销售、购买等所有行为都是企业内部的个人来完成，所以我们需要针对有可能接触到的所有角色，勾画出准确的用户画像（对应英文personas），需要更多从实际购买者的角度，了解具体场景、动机、行为等，从而能在市场和销售中做出更加准确的策略，提高实际效果和效率，用户画像构建有成熟的方法论，在此就不做介绍了。
- 全面优化产品和服务：了解客户是谁，以及什么模块让你在市场竞品中脱颖而出，针对性的优化产品，从而增加客户满意和销售优势，至于有些客户尽管付费但不属于理想客户的分群，那产品计划也不应该被这些客户提交的需求打扰；除了产品，在洞察客户的前提下，包括客户支持、专业服务、培训等环节也能得到优化，从而提升客户整体体验
- 提高销售效率：集中更多的资源在高质量潜在客户身上，调整销售流程（例如销售话术、销售策略等），提高资源分配合理性，提高销售转化，进而提高销售收入
- 提高客户成功率：错误的销售，带来的直接影响是低续签率，同时因为无法被很好的满足需求，这部分客户对服务的消耗是巨大的。反之，精准的目标客户能很好提高后续收入贡献，除此之外，客户成功部门的大部分策略都需要依据客户分群的结果，才能行之有效。