3.3 客户成功经理（CSM）管理

当我们有客户并开始实施客户成功后，一个棘手的问题来了，我需要多少客户成功经理？我我该如何招募到他们？我如何给他们制定指标，这是一系列非常关键的问题，因为大多数公司都没有找到科学的依据去合理分配资源，这也导致了国内很多SaaS公司都处于死不了，活得也不太好的尴尬局面，其中很重要的原因就是效率低成本高，导致利润率低，虽然能获取大量新客，甚至能保持不错的客户留存，但是付出的人工等其他成本不菲。

需要多少个客户成功经理

在成熟的SaaS市场，主流的观点是按照1个CSM/200万刀ARR来进行推演（当然200万刀这只是一个大概的参考），计算企业当下需要多少个客户成功经理。

很多人不理解为什么要雇佣客户成功团队，认为这是一个增加开支的部门。毕竟，一开始并不会失去自己的大客户，为什么要花钱组建客户成功团队来做主动管理？和客户服务支持部门不是一样么？

下图以200万刀为标准，按照客户合同大小进行客户数量划分，可以看到随着客户体量逐渐变大，客户成功经理的主动管理变得更加重要。

你会发现，根据客户合同大小进行分群，可以更加精准的定位客户成功经理的职能：

• 对于100K的客户，每个客户成功经理负责的客户很少，如上图只有5~20个客户，就需要话更多的时间和客户保持更密切的联系，并非常了解客户的活跃情况，并能提前解决客户风险点
• 对于20K的客户，客户变多，但是还在属于需要主动管理的范畴，同样需要CSM非常了解每个客户的产品使用以及客户自身务情况。如果有条件，甚至要了解客户的实际负责人，并做一一拜访
• 对于5K的客户，你可能只需要重点关注Onboarding阶段，后续通过自动化或程序化的操作来维护客户关系，你已经很难做到每个客户都非常了解了。不过，你也可以在全年200多个工作日内，每天安排3~5家主动联系，了解客户的关键信息，同时在他们发起工单求助甚至放弃使用之前，主动解决他们的问题，并了解需求
• 对于1K及1K以下的客户，基本上只依靠强大的自动化系统即可，不过还是要针对是特定场景下的风险客户进行相应的人为干预。当然高效的被动服务，例如在线或者工单是要有所保证的

200万原则的逻辑并不复杂，总体来说这是一个比较科学的标准，但我们强调200万只是一个大致的参考，不能生搬硬套，具体还是需要根据自己的业务进行一定的调整。

例如，在市场营销SaaS公司Marketo，客户成功组织是按照300万ARR来进行客户分配，主要是因为面向的客户主要是中小型企业，并且Marketo有完善的自动化客户管理系统，CSM的工作主要是关注风险客户，所以可以承担更多的客户数量。

相反，Gainsight基本是按照100万甚至更低来分配，因为产品比较复杂，需要CSM花费更多精力帮助客户实施落地，保证客户成功。但同时，在不断提高自动化的程度，希望能提升到200万的分配原则。

注意，使用200万原则时有一个大前提：”一定要在分群的基础上分配“。如果仅使用200万进行分配的话，本质上还是从收入（revenue或ARR）角度出发，是站在企业的角度，和传统客户管理（仅仅把客户看做一个账号）没有任何区别，既然说是为了客户成功，我们还是要回归客户为中心这个本质原则来思考。

在《2.1 客户分群，客户成功的第一步》对分群的方法进行过详细的介绍，简单来说就是利用先验分群、基于客户需求分群、基于价值分群这三种方式，合理的将客户分成不同的客户群组，以进行精细化的运营和服务。在这个环节中也是一样，在你对客户进行分群之后，比如面向某一垂直行业某一规模的客户，首先针对这类型客户招聘行业经验丰富的CSM，再通过总结归纳为通用的方法，不仅运营方法更加准确，提高工作效率，更能因为细分垂直，大大提高客户满意。

下面还有一些经验和建议，大家兼听则明：

• 一旦某个客户分群有了一定量的客户，在资金能支持的情况下，一定要在200万体量到达之前就要设置和招聘一个客户成功经理
• 一旦你有2个或者以上大客户的情况下（50K以上），就应该招聘一个客户成功经理了
• 一旦某个客户分群的收入能够自食其力，cover各方面开支，就应该立即招聘一个客户成功经理
• 能自动化的就不要人来做：仔细盘查整体流程，哪些环节可以自动化，节省人力成本，也提高CSM积极性，谁也不愿意一直做枯燥乏味的重复劳动，特别是针对低价值和中小型客户，一定要想尽办法实现自动化管理
• 合理管理期望：所有客户都要合理管理期望，无论是产品和服务，不然都会陷入到无限恶心循环

如何招聘到合格的客户成功经理

在美国客户成功已经相对成熟，几乎所有的SaaS公司都会设置客户成功职位，更多的非SaaS但是涉及订阅经济模式的公司也都开始布局客户成功，16年8月份在美国求职网站Glassdoor搜索“客户成功经理”职位，有将近6000个岗位。而在国内，客户成功正在逐渐被企业重视，不少企业也需要找到合适的人才来承担这个重要角色，

通过对这些国内外岗位的分析以及对客户成功经理能力的研究，得出客户成功经理最重要的3个技能。

下面是3个必要的技能，如下图：

客户服务能力

客户服务是客户成功经理的基本工作内容之一，这也是面向客户部门的必备技能。

服务能力需要对业务充分的了解（这不算技能，是核心前提，一切都得建立在这基础上），最常见的技能要求是沟通和演示演讲能力。

很多时候，客户成功经理职位对客户服务能力的描述如下：作为客户的支持和拥护者，将行业最佳实践、产品和服务更新等信息及时同步到客户，并和客户建立良好的关系。

业务能力

不管是硬件 、软件，还是科技产品，CSM需要从用户的角度了解业务，并且能根据客户的实际情况，帮助客户找到使用产品/技术的最佳实践方案。

其实很多时候，CSM不仅仅需要知道自家的产品如何使用，更得知道产品在客户的业务流程中处于什么环节，甚至还得知道如何和其他产品配合使用，达成客户期望的结果。这里，就还可能需要了解周边的产品的使用和最佳实践。

例如，一家做在线商城的SaaS，电商是个相对复杂的体系，客户成功经理除了要对自身的产品了解，还得了解整个电商流的每个环节，比如供应链、ERP、CRM等，对客户成功经理的要求是比较高。

我们经常开玩笑，这样的客户成功经理都可以直接去客户做运营操盘手，事实上，确实有不少客户成功经理就直接这么转型了。

所以客户成功经理职位中对于这块的描述：充分了解企业和产品相关业务和知识，并向客户充分演示功能价值，提升客户的产品使用度。

行业能力

这大概是最复杂的一个技能了。

只有充分了解行业，才能给客户带来更好的价值传递和结果实现。在客户成功经理和客户日常接触中，大多承担一个咨询的角色，帮助客户利用产品和服务更好的实现结果，所以，还需要客户成功经理有一定的咨询服务能力。当然，在很多公司，类似的咨询服务就是传统意义上的“需要付费的专业服务”。

于是，客户成功经理职位中对于这块的描述：CSM需要专注人力资源管理、供应链等细分领域，深度了解行业动向、客户需求。能针对客户的背景等情况，利用行业经验、企业产品和服务，给客户提供咨询建议服务，并能协调客户实施落地。

举个例子

我们看看Gainsight在加州招聘客户成功经理的职位信息，如下：

描述

我们正在招聘客户成功经理加入快速发展的团队，来引领客户快速启动以及持续成功。你需要在培育客户、建立长期客户关系上扮演重要角色，并保证客户能实现商业结果和客户满意。

岗位职责

• 回答客户咨询，通过邮件、电话、甚至面对面进行培训
• 发现客户使用产品的问题，及时主动协助解决
• 补位新客户销售，例如参加线上研讨会等
• 收集并整理客户反馈，代表客户向产品和工程师提交并推进需求
• 参与C级别关于客户成功策略的讨论
• 能适应企业初创阶段存在的不确定性，岗位职能范畴会经常变化

岗位要求

• 在快速发展的SaaS企业3年以上的CSM经验
• 搭建客户成功流程和策略的经验
• 为客户提供咨询和解决方案的能力
• 优秀的口头和书面交流能力

挖空心思，花费时间，设计能够考察到应聘者的这些能力，招聘到合格的CSM，将会给公司带来远大于投入的产出。

客户成功经理指标应该如何衡量？

作为CCO或客户成功部门的负责人，如果你去和公司或者CFO申请更多的预算或者更多的招人指标，你怎么证明你在客户成功上的投入产出？证明你的价值。

这个问题一直是客户成功的管理者的难解之题，如何衡量每个角色对公司收入或增长的贡献，以及对应的核心考量指标。

这里的关键就在于合理的指标和数据驱动，指标合理包括两个方面，首先指标是不是能够真是准确的反映业务情况，另外， 合理的指标能更好的驱动客户成功组织推进业务。

今天，我给大家介绍一种思路非常清晰的系统性的方案，可参考性很强：

了解价值驱动因素

CSM团队通常对续订率负责，但并不总是得到充分的信任。包括管理层在内的大多数人，都可能想当然的认为即便给CSM投入更低的预算，结果也不会有太大的差异。

此外，虽然大家公认CSM有助于提高客户留存率，但是对CSM对扩展销售有所影响确有所怀疑，同样，对于销售负责的新签客户，CSM是否有贡献，更是无法考量。

因此，证明CSM的“所作所为”能直接影响最后的指标这件事，很重要。

我们根据留存（retain）、扩展（expand）、实施（land）3个模块分别介绍客户成功在每个模块对收入（revenue）的贡献，以及对应的指标是啥，如下图：

![](file:////Users/liuyupeng/Library/Group Containers/UBF8T346G9.Office/msoclip1/01/BE4E2C3A-F513-8548-A2AF-0BD9E57C90D7.png "Revenue Attributable to Customer Succes Retain

1. CSM "Save- • Red to Yellow Opt-out
2. CSM "Win- • Yellow to Green Expand
3. CSM "Win-
4. CSM-qualified leads (CSQL) for Sales
5. Conversion of POC ")

先介绍每个模块具体的业务范畴。

1、留存

CSM是通过不断的给客户提供价值，帮助客户成功，进而提高客户活跃和留存，以及后续的续签。

前面我们介绍过，衡量客户活跃度的一个关键指标是客户健康度评分，从不同的维度描述了客户的健康与否。比如，常见的将健康度分成至少4个级别，绿色、绿黄色、黄色、红色，分别代表健康、亚健康、不健康、危险状态。

那么，客户经理将黄色的不健康客户转化成绿色的健康客户，就说明了CSM的工作价值，这个行为一般叫做“win”，如果将客户从危险状态转化成绿黄色或者黄色状态，这个行为一般叫做“save”。当然，也包括任何一个从低级到高级的颜色变化，都是提高了客户的健康度，提高了客户续签，甚至扩展销售的概率。

例如，有些客户可能在合同还没到期期间，决定选择退出。客户成功的价值就在于，通过各种方式确保客户找到价值，最后不选择退出。

2、扩展

CSM在不断挽回客户，提高客户健康度的同事，也会直接增扩展销售的机会。当客户不断深入使用产品，并持续能获取产品价值，他们会更原因探索更多新的功能，期望获取更多业务提升。

在扩展这边，先介绍一个名词，CSQL（Customer Success Qualified Leads），指的是由客户成功经理转交给扩展销售团队的“扩展销售线索”。

可以类比下市场获取阶段的销售线索SQL，客户成功经理发现线索，转交给销售，变成销售机会，销售负责转化机会成成交。

客户成功经理是和客户密切接触，是能发现客户扩展销售机会最好的角色，不仅仅能够增加客户信任感，提高销售转化率，还能极大的降低成本。

此外，一些CSM需要背扩展销售的指标，从而促进指标有效达成，一些大客户的扩展销售是业务经理（Account Executive，简称AE，一般负责大客户的销售，需要比较强的商务谈判能力），当向客户出售概念验证（POC）时，通常需要CSM协助达成实际试用效果。如果最后POC达成交易，CSM应该获得相应的价值回报。

注：概念验证（Proof of Concept）：

是业界流行的针对客户具体应用的验证性测试，根据用户对采用系统提出的性能要求和扩展需求的指标，在选用服务器上进行真实数据的运行，对承载用户数据量和运行时间进行实际测算，并根据用户未来业务扩展的需求加大数据量以验证系统和平台的承载能力和性能变化。

特别是在应用系统选型阶段，一些大型企业的业务流程比较复杂，并非单一的功能性演示就能覆盖现实的业务需求，这时候需要事先划定一个小范围的实验对象（但是业务逻辑的复杂性要有典型性，有代表性），通过小范围的项目导入与实施，从真实业务的实践到战略意图的实现，来验证系统方案是否能满足用户的需求，从而作出更客观更准确的判断。

3、实施

CSM可以通过多种方式帮助新业务成交。

首先，介绍另一个新概念，CSQA（Customer Success Qualified Advocacy），由客户成功产生的客户口碑推荐。

举个例子，包括：

• 客户配合出研究案例，获取更多新客户
• 客户推荐信，包括文字、视频、音频等，可以在网站或销售资料中使用
• 在潜在客户参加的活动中，客户帮助站台

在所有3种情况下，客户都在无形之中，帮助企业做口碑，甚至是直接帮助企业提高获客能力和销售转化率，而这些基本上都是客户成功经理的功劳，依赖于客户能成功获取价值，以及良好的客户关系维护。

和上面介绍的CSQL类似，CSQA同样需要将类似客户或者资源转给市场部门负责口碑的同学。这个《2.5 客户推荐，打造口碑营销利器》中有详细介绍，这边不做赘述。

此外，CSM可能会直接参与到销售过程中，CSM凭借资深的业务能力，以分享最佳实践，成功案例，或描述客户在购买产品之后的完整产品使用路径，帮助销售签单。

最后，CSM还可以提供收费性质的咨询服务，甚多公司甚至以这个为主要收入来源。如果你的客户成功经理提供了类似服务，一定要有所记录，有所衡量。

既然我们了解了CSM如何推动企业收入和增长，那么我们如何才能真正证明呢？以下是一个实际案例，以数据均为说明性资料，不代表实际的财务数据。

1、留存

续订ARR与“save”客户关联

如下图，统计客户成功经理挽回（save）的客户，最后完成了续签带来的收入。很有可能，如果没有这个挽回，客户就不会续签。

续订ARR与“win”客户关联

如下图，统计客户成功经理赢取（win）的客户，最后完成了续签带来的收入，同样的逻辑，如果没赢取，可能就不会续签或者续签成本就会比这个高。

“选择退出”客户的ARR

我们的一些客户在他们的合同中有“选择退出”的权益。它允许客户在一定时间后取消合同。客户成功负责确保客户找到价值，不选择退出。

2、扩展

CSQL带来的ARR

除了统计谁完成了销售转化，还需要统计线索来源。通过客户成功经理转交来的销售线索需要和客户经理相关联，要么是销售在完成签单之后人工录入来源，最好的方式是在系统内直接进行线索自动化流程，比如客户成功经理在系统内直接提交线索，转交对应的销售代表，销售代表接收线索转化成销售机会，进行销售跟进，同时系统会做好所有数据记录和统计。

当然，这里可能需要客户成功CRM和销售CRM的打通才能实现，可惜的是国内目前还没成型的软件和工具，企业需要自己开发CRM，再和现成的销售CRM做打通了。

扩展销售ARR和“win”/“save”客户关联

和“留存”环节一致，客户成功经理“win”/“save”的客户，和客户的扩展销售直接相关，也需要做一定的关联。

成功POC带来的ARR

上文介绍过，POC带来成交的客户和CSM的关联。

3、实施（新销售机会？）

CSQA量

营销部门将CSQA转化为网络研讨会，案例研究、口碑推荐等，都被记录在系统内，并直接统计出来。

客户推荐客户带来的ARR

客户推荐过来并且完成购买的客户，也是和客户成功关联，在一定程度上能衡量客户成功的效果。之前我们反复强调客户口碑推荐是企业服务获客成本最低的方式。而客户推荐的前提就是客户成功，没有客户成功，市场部门的口碑活动犹如空中楼阁。

高级CSM和咨询服务相关的ARR

这些是CSM直接负责的2个收入来源，一个是给高价值高接触客户的高级客户成功经理服务，一个是给客户提供的专业咨询服务。

CSM参与销售带来的ARR

CSM参与到新客户的销售中，利用业务能力帮助销售签单，例如

• 分享最佳实践
• 深入剖析类似客户的成功故事
• 描述购买之后的完整售后服务流程

当然，在实际业务设计中，并不一定都包含这么多场景，根据实际情况来定。这里更多希望传递一个思路，如何让杂乱的运营和客户成功变得有据可循至关重要。

客户成功经理奖金该如何计算？

上面我们介绍了客户成功经理的指标体系，这些指标的完成度将证明客户成功部门对企业收入贡献的价值。而对于个体的客户成功经理来说，如果完成了相应的指标，就需要他们奖金来进行激励，那么客户成功经理奖金该如何计算呢？

首先，要计算给多少奖金，就需要知道投入了多少，希望的产出是多少。上篇文章按照留存、扩展、实施清楚的拆解了相应的指标，而这些指标是CSM直接负责并直接产生影响，所以根据这些指标就可以衡量客户经理的产出，公平公正公开。

但是，这么多指标，如果都被用来直接衡量，有可能会让CSM的精力变得混乱，不知道应该聚焦哪一点。所以，我们可以选择3个最关键的指标，来决定奖金的分配：

指标一：“win”的数量

每个客户经理都需要将健康度较低的客户转化成健康的客户，那么“win”的客户（就是转化成绿色或者黄绿色的客户数量）数量，就是最显性的一个指标，特别是“产品使用习惯”这个因素。健康状态的客户越多，说明企业越健康，营收和增长潜力越大。

之前介绍过，构建客户健康度模型包含了产品使用习惯，例如客户每天活跃用户数，如果每天都在使用产品，说明客户能持续获得产品价值。同时，客户使用产品的活跃度，也直接和续签相关。

对于不监控客户产品使用活跃度的情况，可以使用客户健康度模型里面的其他维度来衡量，比如NPS、登录产品的次数、参与线上社区的次数等。

通过这个指标，CSM也比较清楚应该如何下手，比如指标是等多的登录用户数，那么CSM就可以采取两种方式来实现：

• 为用户提供更多的价值，引导客户经常使用
• 让客户购买更多的坐席，让更多的用户加入使用产品

指标二：CSQL数量

这个指标，是作为扩展环节的核心指标，客户成功经理推荐了多少客户进行了扩展购买。

指标三：CSQA数量

这个指标是实施阶段的核心指标，说明客户成功经理客户成功效果的直接体现，客户愿不愿意帮你做口碑推荐，帮你站台，帮你出案例等。

有那么多的指标，只考量这三个指标作为计算奖金的依据吗？其他指标是否需要考虑呢，针对常见的几个问题，我们再仔细聊聊

首先，要不要考虑续签。大多情况下，CSM不会直接负责续签和扩展销售，而是交由专门的销售团队来负责。一般不依据续签率来制定奖励机制的原因：

• 对于大客户，或者高接触客户，续签不是高频发生，一段时间内的客户体量也较小，如果作为衡量指标，可能非常不准
• CSM本来就需要管理风险客户，讲道理，也不应该通过续签来进行激励

其次，要不要考虑风险客户管理。作为企业其实不希望客户在变成危险状态之后，才去关注，风险客户管理的最终目的还是要更多的健康客户，不管通过什么路径，最终还是关注健康客户的数量。

最后，要不要考虑NPS。不考虑NPS的原因包括：

• 还是直接看结果，比如实际参与口碑推荐，NPS更多表示一个意愿值
• CSM并不是直接影响NPS的角色，产品、技术、Onboarding、服务等其他部门也会很大程度上直接影响NPS，一般我们希望能把CSM直接影响的因素作为衡量指标，所以一般来说NPS也不能做为考量依据

现在，相比你已经非常清楚该如何就相关指标给客户成功经理计算奖金了，其实除了客户成功经理外，售后职能团队都应该是以客户成功为轴心。无论你是处理完结工单，还是执行EBR，你都是在帮助客户成功。

其他团队也是在为了这3个指标，客户留存、扩展、新销售机会，但是都会有自己对应的指标。如下图，4个面向客户的职能部门的在3个指标的价值。