3.1 做好客户成功，如何设计组织架构和分工

美团阿干曾分享过关于科学运营的一些想法，其中非常强调的一点就是“组织架构对于科学运营效率提升的决定性作用，企业一半以上的管理问题都和组织架构不合理直接相关“。

在制定好客户成功策略后，想清楚组织架构，才能真正把这件事进行落地执行，否则相互牵涉，除了没法拿到结果以外，运转效率也会被严重牵制。

今年国内流行“思考事物本质”，那么就从这个角度思考下，合理的客户成功组织应该围绕哪些原则：

• 客户成功：帮助客户实现期望的结果是首要目标，不管是新手启动还是服务支持，目标都是围绕客户成功
• 客户需求：组织的设计应该基于给客户提供价值，而不是对企业的价值。
• 保证自主权：区分清楚每个职能，保证各自足够的自主权，减少不同团队之间的内耗
• 明确职能：明确每个职能的职责和边界，减少交代不清的重叠地带，提高协作效率
• 为优秀者提供更多机会：提拔表现优秀者，让他承担更多责任
• 一个组织，一个理念：一个组织，不同的职能，需要在统一的理念下思考工作和协作

坚持这些原则的基础上，在设计客户成功组织的时候还要考虑企业的大环境，因为客户成功是“基本企策”，管理客户流失和客户满意度，不仅仅是一个职能部门事，也不会是单纯一个职能部门能做好的事，是全公司的事情，需要很多部门的参与和支持，例如：

• 客户支持、服务支持
• 客户实施启动
• 咨询服务
• 销售团队
• 定价，需要定义客户获取产品和服务的价值
• 产品，不仅仅是做出恰当的功能，还有产品价格，以及是扩展销售的机会
• 培训
• 文档资料管理
• 市场

鉴于有这么多部门参与，需要捋清楚每个职能部门在客户成功中扮演的角色。这首先需要管理层，特别是CEO能清楚意思到客户成功的重要性，然后想清楚每个部门需要参与的模块，对应的指标，以及绩效衡量标准。

首先，无论是那种组织架构，部门职能中至少应该包含两件事，可围绕他们可建立最小可用的组织配置，一定程度上减少客户流失：

• 关注客户商业结果的实现：至少应该关注新手启动、Adoption阶段的风险监控，以及产品和最佳培训时间等，以促进客户活跃 。当然，如果你的服务体系还不完善，先想方设法提升服务质量，保证被动服务的高效和用户体验。
• 关注续签：客户在到期前3个月进入续签流程，需要主动介入，促使客户尽可能留下。

对于正式开展客户成功的企业，美国客户成功管理软件提供商Gainsight的CEO分享过常见的5种组织架构，如下：

• 救火型
• 销售导向型
• 服务导向型
• 集合型
• 伙伴型

下面，分别介绍每个类型的特点，以及适用场景：

1、救火型

特点：早期企业或小企业，CSM肩负服务支持、续签等大多相关职能

优点：CSM大包大揽，客户体验比较好，没有任何服务切换成本

缺点：局限太多没法规模化，一旦规模化一定造成极端的低效率、人员招募困难，只能自行培养

2、销售导向型

特点：客户成功是销售部门的一个职能，一般负责客户成功管理、续签等，直接汇报给销售负责人（负责销售和现有客户的营收）

优点：CSM更多负责和收入直接相关的业务，例如续签、扩展销售等

缺点：CSM很少以客户未中心，只是另外一个销售，体验可能比较差

这种模式，相对适合目标客户属于小客户，并且产品属于低用户接触类型（low-touch），很少需要定制和实施，市面上很多公司属于这种类型。

3、服务导向型

特点：产品复杂度属于中游水平，客户也是中大型占比较高，一般常见于相对成熟的公司。客户成功管理属于服务部门的一部分，也基本配置了新手启动、培训和客户支持等角色。

优点：CSM以客户为中心，并且可以协调服务资源来服务客户

缺点：不以收入为出发点，降低了企业盈利效率；并且客户寻求服务接触点很多，不知道什么情况应该去什么地方找谁，一般都是找CSM作为接口人，CSM再协调资源解决

总体来说，这个模式已经比较成熟，基本可以有效的运转起来。还有2点需要注意：

• 确定单个客户的owner：如果是CSM，但因为和新手启动等职能属于平级，需要协调好各自分工
• 客户“收入”：这种组织架构，会存在扩展销售等收入提升的问题，也需要服务部门和销售部门分工协作

4、集合型

特点：开始有真正的首席客户官，即CCO，统筹所有客户相关业务

优点：有人统筹大局，协调所有资源为客户成功；销售专注做猎手，完成签单即可，大家都聚焦各自事物

缺点：无论是CCO还是CSM的要求都比较高，需要有出色的组织协作的能力。

一般是相对比较成熟的机构会采取这种方式。目前在国内应该很少见，个人认为一方面大多数CEO都对客户成功没有深刻认识，另外，即便是决定开始做，也几乎找不到相应的人才，兴许CCO可以高薪聘请，但是下面各职能的员工，就都得从0开始培养了。

5、伙伴型

特点：CSM归属于服务，续签和扩展销售属于销售，但是两者并肩作战互为犄角

优点：CSM可以专注客户成功，销售也可以专注销售，对于产品复杂度较高或者大客户占有率较高的企业效果会更好

缺点：可能工作会有些重叠，例如之前介绍的续签，其实是需要CSM提前介入，但是问题不大

一般这种模式，比较适合面向中大型客户的企业，同时销售流程比较复杂，需要专业商务销售参与。

回头看，这五种客户成功组织架构的典型特征有：

• 救火型：服务，无分工，大包大揽人人全能战士
• 销售导向型：服务，用户运营，基于数据做活跃/扩展/续签
• 服务导向型：服务，分工
• 集合型：收入，分工，续签/扩展独立
• 伙伴型：收入，分工，参与销售

如果你恰好在选择组织架构，可以根据以上5种组织结构，根据企业成熟度、产品复杂度、客户类型3个维度来进行相应的选择。

已有的模式只能是参考，如果只是一成不变或生搬硬套，不能根据环境不断地调整和变化，一定会遇到很多的问题，到底应该何时调整优化原有的组织架构，应该优化成什么样子？这时候一定要思考本质问题：你的团队有没有达到客户的期望？如果客户没有肯定回答，说明答案是不确定的，说明需要立马做出改变。所以问题又变成：客户到底需要什么，期望实现什么，才算做成功？

首先你必须得充分了解客户，最简单的一件事是“强调自己是一家以客户为中心的企业”，最困难的一件事“真正做到以客户为中心”。

一般创业以及中等阶段的企业，采取的都是“救火型”，问题是所有人都很疲倦，成交干非常弱，员工满意度低，大家也都想做出点改变。

作为CCO、VP、主管或者经理，不仅仅需要看企业内部的问题所在，还得问所有的流程策略都是能直接对客户的期望实现有所帮助么？不断的打破砂锅，甚至所有人一起封闭式脑暴，一定会对你的模式选择有所帮助。

另外一个最佳实践是，你最好能召集你的客户、CSMs一起坐下来，聊聊大家的想法。客户一定会提出他们在和企业、CSMs合作过程中遇到的挑战，这些信息会给企业大量有效的信息。

不过，如果这种方式太重，或者客户大多中小型，可以选择使用电话、问卷调研的方式，定性了解客户需求。

对于客户需求的了解，永远不要停止。

在调整优化组织架构的同时，很有可能为了达到最好的效果会同时存在两种模式。例如，你业务涵盖小客户，也有大客户，自然而然就存在两种截然不同的客户成功模式。小客户现在处于“救火型”到“服务导向型”过度，从客户经理一揽子全包到开始细化分工，大客户客单价比较高，基本是“伙伴型”，客户经理不仅参与售前，续签/扩展也会有所参与。

过度阶段，一人身兼多职（但是不想救火型那样大包大揽）可能也是一个可以采取的方案，比如有些公司CSM会负责Onboarding，有些公司CSM会负责续签/扩展，等到相对成熟之后，再做更细的职能划分。

另外，客户的需求也可能是跳跃发展的，市场在变化、竞争对手也在步步紧逼等，需要时刻浸提保证自己处于行业顶部位置。

在这个时代，唯一不变的就是边变化，但是本质没变：必须让客户成功。

话说回来，什么时候该做调整？

这个时候就要利用“指向型指标”，例如流失率、健康度、LTV等判断客户到底有没有实现期望，有没有成功。如果流失率很低、不健康客户占比高等等，追溯源头找到问题，如果归咎于组织架构的不合理，就应该及时调整，快速验证。

Gainsight曾经也因为不合理的组织架构限制了客户成功质量和企业效率，在首席客户官Allison Pickens的推动下，重新搭建了新的组织结构来推动客户成功，并在后来的一段时间内被验证有效：

在之前，由三个独立业务部门（客户成功、服务、支持）直接向CEO汇报，后来调整成由CCO统筹，重建新三大业务部门，每个部门负责满足特定的客户需求。

可以看到，新的组织架构回归到我们反复谈及的客户需求，即客户必要的结果和恰当的体验，再转换成和组织架构对应的角度：

• 结果管理（outcomes management）：对应客户期望实现的结果，将客户的期望转换成成功计划、客户活跃、证明ROI等，属于客户成功团队
• 高效获取价值（fast time-to-value）：对应恰当的体验，如何通过一系列结构化的流程帮助客户一步步获取价值并实现商业目标，属于新手启动
• 解决方案输出（solutions on-demand）：对应恰当的体验，主要解决客户的所有问题，并教会客户如何更好的使用产品实现期望的诉求，包括日常服务、解决方案等，属于技术/服务支持等

除了这3个面向客户的部门，还设置了2个面向内部组织的部门：

• 客户成功运营团队：协助CCO协调各部门，降低协作成本
• 培训和支持团队：通过培训或其他方式，确保面向客户的职能能使清楚的了解产品功能，特别是对于产品迭代速度很快的组织，尤其必要

下图是最终整理的完整的客户成功组织架构，以及每个部门负责的具体业务。

图中我们还可以发现几个值得注意的点：

• 客户成功不仅仅是客户成功经理，而是5个部门的共同执行
• CSM归属于“客户结果管理”部门，主要是保证客户的商业结果能够被实现，而不是回答客户问题
• 客户成功销售也归属于“客户结果管理”部门

分工落地

即便设计了科学合理的组织架构，仍然有大量问题要梳理，比如每个职位都跟其他职位或部门有依赖关系，那么到底应该负责什么？这里我们推荐RACI模型，它可以针对不同的客户问题/挑战，明确跨部门角色及其分工：

首先简单介绍下RACI模型，RACI是一个用以明确组织变革过程中各个角色及其相关责任的相对直观的模型。变革过程是不可能自发或者自动进行的，必须有人对其进行作用，促使进程发生变化。因而，就很有必要“对谁做什么”以及“促发什么样的变革”进行定义和描述。

RACI包含4项：

• 谁负责（R = Responsible），负责执行任务的角色，具体负责操控项目、解决问题
• 谁批准（A = Accountable），对任务负全责的角色，只有经其同意或签署之后，项目才能得以进行
• 咨询谁（C = Consulted），在任务实施前或中提供指定性意见的人员
• 告知谁（I = Informed），及时被通知结果的人员，不必向其咨询、征求意见

下面是我在上家公司基于RACI模型，梳理的一版部门和业务之间的关系图（前公司主要业务是基于SaaS提供电商开店工具，面向的客户主要为中小商家）。

横轴是部门，包含市场、销售、客服、Onbroading部门、CSM团队和产品部门，纵轴是业务，包含获客、销售、在线服务、新手启动等等，在每个业务和部门的交叉部分，填写RACI以及对应的内容。

例如，在获客业务上，市场部门对应的就是A和R，市场部门全权负责获客，销售和CSM都是市场团队应该咨询的部门（销售对市场线索的反馈，CSM对客户有更深的了解），同时应该同步产品，在对应的产品上做优化，再比如，客户活跃这个业务，几乎和每个部门都有关系。

当然，这张图并不完整，还有技术、管理层等其他部门应当包含进来，建议在梳理过程中，将所有部门都涵盖进来进行全局思考。

最后，需要尝试给每个职位按照下面6个维度，做了相应的规划，捋清边界，高效执行：

• 职能使命，一句话描述，务必站在客户的角度，而不是企业角度
• 业务指标，职能是否成功的衡量标准
• 成本预算，为职能提供的预算是多少
• 执行方案，为了实现职能使命和业务指标，分解出来可执行的战术方案
• 风险点，潜在的执行风险和客户风险，以及解决办法
• 依赖关系，和其他职能部门的协作关系

我们按照以上6个维度梳理其中的典型职位——客户成功经理（CSMs），以帮助大家在实际工作中作为参考：

客户成功经理，CSMs

#职能使命#

帮助客户客户实现期望的商业结果

#业务指标#

留存：客户健康度维度衡量，例如多少客户从危险变成健康，甚至是健康度的每个指标的变化情况

扩展：扩展销售数/销售额或扩展销售线索数等

实施：CSQA量、客户推荐客户带来的ARR、高级CSM和咨询服务相关的ARR等

#成本预算#

提供给CSM的预算，根据客户成功经理的输出和整体年度持续性收入（ARR）的情况进行综合分析，后续我们会专文介绍客户成功经理的财务模型。

#执行方案#

包含但不止以下点：

• 和所有相关职能一起协作推进客户期望实现
• 战略会议：新客户kickoff，了解客户需求和需要的恰当体验
• 协调客户内部各利益相关方，推进落地
• 利用成功里程碑，帮助客户确定目标，获取价值
• 培训、最佳实践宣导、QBR等日常事宜

#风险点#

之前我们介绍过客户健康度的构建，每个维度都有对应的风险衡量标准。

#依赖关系#

与新手启动（Onboarding）的依赖关系，核心是要保证客户在新手启动阶段之后，具备了有序的开始全面落地的条件，包括：

• 新手启动的完整引导方案，关键里程碑
• 新手启动的相关产品、价值宣导等
• 新手启动阶段风险监控，及时主动解决问题，推进完成相应里程碑

与产品部门的依赖关系，核心是让客户在产品上遇到问题能快速得到解决，至少是合理的反馈，保证客户不流失，这里的关键点是如何和产品一起做好需求优先级的评估，实现价值最大化；和服务支持部门的关系，核心是保证客户的服务效率和效果，遇见问题能及时提交，快速解决。

具体分工